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A la rencontre de Thibault FOSSEUX, président de Corporate for Change

Nous avons eu le plaisir de nous entretenir avec Thibault, président de Corporate for change, sur ce qui l'anime, les missions de Corporate for Change, les enjeux et les compétences qui seront clés dans le monde de demain ainsi que les outils à disposition des entreprises pour engager leur transformation.

 

Peux-tu nous dire quelques mots sur toi, ton parcours et sur ce qui t'anime ?


Je suis Thibault Fosseux, président de Corporate for Change. C’est une structure qui fait partie de l’association Ticket for Change. J’ai 33 ans et deux enfants qui me motivent énormément dans mon engagement dans les sujets de société. J’essaie d’injecter de la confiance, de la bienveillance et de l’envie dans les collectifs que j’accompagne au quotidien, car aujourd’hui il y a urgence. Il y a urgence à prendre soin des gens en entreprise qui se posent la question de l’utilité et du sens de ce qu’ils font, et il y a urgence écologique et sociale.


J’ai à coeur de créer des parcours d’engagement dans un cadre de confiance et de bienveillance pour donner envie aux salariés et aux dirigeants de passer à l’action et de faire bouger les lignes en matière de transition écologique. Pour moi, il est important que ces personnes puissent se rendre acteurs de la transformation de leur organisation tout en valorisant qui ils sont, leurs talents. C’est grâce à cela que nous pourrons passer d’un déclic individuel à un engagement collectif.


Dans une carrière, nous passons en moyenne 80 000 heures à travailler. Il nous paraît donc essentiel chez Corporate for Change d'essayer que les gens puissent activer leurs talents tout en ayant plus de sens, plus d'utilité. Selon une étude menée en France en 2017, 94% des Français ont envie de s'attaquer aux enjeux de société dans le cadre de leur travail mais seuls 6% le font réellement. Chez Corporate for Change, c'est ce que nous appelons un gâchis de talent. C'est au cœur de notre activité d'essayer d'y remédier, et c'est vraiment ce qui me motive au quotidien et ce qui me fait me lever le matin.


Que peux-tu nous dire sur la mission de Corporate for Change ?


Notre mission est de rendre à la fois les dirigeants et les salariés acteurs de la transition écologique et sociale dans leur organisation. Rendre acteur, cela veut dire donner les clés pour que chacun prenne confiance, se sente légitime, mais surtout valorise son talent tout en allant chercher des talents complémentaires dans l'entreprise. Il ne s'agit pas de faire la démarche seul, mais plutôt de créer des collectifs de "hackers" en interne qui vont travailler sur la transformation positive de leur entreprise.


Je tiens à souligner que le travail se fait avec les dirigeants et avec les salariés. La réinvention des modèles économiques en lien avec la transition écologique est l'affaire de tous dans l'entreprise. On ne changera pas le monde si seuls les dirigeants passent à l'action, il faut que l'ensemble des collaborateurs prennent ces enjeux de société à bras le corps. C'est pourquoi nous sommes capables de travailler à la fois avec des dirigeants et d'accompagner des opérateurs en usine, comme nous l'avons fait avec Bonduelle. Nous leur avons donné les clés afin qu'ils puissent faire le lien entre leur mission au quotidien, la stratégie de l'entreprise et les enjeux écologiques : comment par exemple, avec du bon sens, ils peuvent nettoyer les lignes de production en réduisant au maximum la consommation d'eau. Cette notion d'inclusion et d'accessibilité est au cœur de ce qu'on appelle l'activation des talents chez Corporate for Change.


Selon toi, comment les entreprises vivent-elles la transition écologique et comment s'emparent-elles du sujet ?


Ce qui est très intéressant, c'est que nous parlons très peu de RSE avec les entreprises. Nous parlons d'innovation sociale et environnementale. La RSE a une dimension très réglementaire, assez défensive. Cela veut dire être responsable et corriger des externalités négatives. Nous essayons au contraire de sortir de cela, et nous considérons que la transition écologique et sociale est le nouveau terrain de jeu d'innovation pour les entreprises, comme a pu l'être le digital il y a 15 ans. Si on creuse ce parallèle avec le digital, avant, lorsqu'on lançait un projet digital, il était à côté des projets principaux de l'entreprise. Maintenant, tout nouveau projet a une composante digitale. C'est exactement pareil avec la RSE : il faut passer d'une situation où elle est traitée à côté des métiers à une situation où elle devient native dans n'importe quel projet innovant de l'entreprise.


Cette notion de levier d'innovation nous permet également de mieux faire le lien avec les enjeux RH, le développement des talents et des compétences. Lorsque nous avons travaillé avec Orange ou Renault, nous sommes intervenus sur le domaine du développement des compétences, des nouvelles postures de travail, des nouvelles méthodes d'intelligence collective pour les potentiels, avec pour finalité de les mettre au service de ces enjeux écologiques et sociaux. Aujourd'hui, si les salariés sont prêts à s'engager dans ce genre de parcours, c'est parce qu'on leur laisse un terrain de jeu pour innover.


Au-delà de cet aspect réglementaire et défensif de la RSE, quels sont les freins que tu identifies pour les entreprises souhaitant s'engager dans une démarche de transformation ?


Le premier frein est qu'historiquement, il y a une approche très séparée entre d'un côté les ressources humaines, le développement des compétences, l'acquisition de nouvelles postures et de l'autre le business et la stratégie d'innovation de l'entreprise. En réalité, pour mener à bien une stratégie d'innovation il faut aligner les grilles de compétences en conséquence. C'est cet alignement que nous essayons d'injecter dans les parcours de formation que nous construisons.


Le deuxième frein est le fait que pendant longtemps, les parcours de formation étaient très académiques, plutôt descendants et peu axés sur l'expérimentation. Nous possédons un ADN d'entrepreneurs puisqu'à la base, nous accompagnons des entrepreneurs avec Ticket for Change et des intrapreneurs avec Corporate for Change. Nous nous en servons pour mettre l'expérimentation au cœur de nos parcours de formation. Nous utilisons des outils assez simples que nous mettons très vite à la disposition des apprenants pour qu'ils se les approprient et les fassent vivre au quotidien. Nous sommes ici au cœur de l'idée de "rendre acteurs". Nous maximisons les chances que les apprenants utilisent les outils post formation dans leur quotidien, mais aussi qu'ils onboardent leurs collègues qui n'ont pas suivi la formation. Après chaque formation, nous réalisons une mesure d'impact afin de vérifier ce que les apprenants ont ancré en eux en termes de posture et de méthode et s'ils se verraient en capacité de former eux-mêmes d'autres collègues.


La troisième chose sur laquelle nous travaillons est donc le changement du paradigme de la formation. Traditionnellement, il y a les experts formateurs qui transmettent aux salariés et cela s'arrête là. Notre vocation, c'est de créer des parcours "déclic" et de donner les clés pour que les apprenants deviennent presque eux-mêmes des formateurs. Nous appelons ces personnes-là des "démultiplicateurs". C'est dans notre ADN de penser les choses de cette manière et de faire confiance aux personnes qui ont suivi ces formations avec nous pour constituer un premier cercle d'ambassadeurs, qui vont faire rayonner auprès de leurs équipes ou de leurs collègues les outils sur lesquels ils ont été formés.


Selon toi, quelles sont les compétences et les talents qui seront clés pour demain ?


La première compétence à mon sens est la capacité à rêver le monde de demain, à faire un pas de côté et à changer de regard. C'est être capable de prendre de la hauteur sur la façon dont on réalise son métier et à se demander si on pourrait le faire complètement différemment de ce qui nous a été inculqué à l'école et de ce que nous a toujours encouragé à faire l'entreprise et ses process. C'est quelque chose de très important lorsqu'on parle de de transformation.


Ce qui est en train de se passer aujourd'hui en termes de changements sociaux et écologiques est radical, la capacité à faire preuve d'audace et l'esprit entrepreneurial sont donc indéniablement essentiels. C'est pour cela que nous avons lancé Corporate for Change, pour que les salariés et les dirigeants acquièrent cette posture d'entrepreneurs en interne. Pour les managers leader, cette posture renforce la proximité avec les équipes opérationnelles et la connaissance du terrain, dans le sens où le manager va montrer la voie en faisant avec elles.


Nous avons eu l'habitude des structures très pyramidales, imaginer des organisations beaucoup plus horizontales est la clé pour moi. Cela correspond aux attentes de la nouvelle génération et c'est un véritable levier pour développer l'agilité nécessaire pour aborder la transformation dans les entreprises. Lorsqu'on parle de transition écologique, on parle de territoires, on parle local. Il faut donc accepter de décentraliser, de redonner plus de poids aux filiales et aux équipes opérationnelles sur le terrain. Dans cette optique, je pense qu'inclure des compétences entrepreneuriales dans les formations des futures équipes et des futurs managers favorisera cette transformation.


Enfin, les notions d'écoute et d'empathie sont très importantes, car on ne peut pas changer le monde avec un mode de management toxique. Nous avons vu des exemples d'entreprises dont le projet était extrêmement vertueux, mais porté par une gestion déshumanisée. Le risque de burn-out est alors d'autant plus grand que les collaborateurs font preuve d'énormément d'engagement dans ce genre de projet. L'empathie n'est pas forcément évidente car nous avons été formés à vouloir aller plus vite et plus loin que nos concurrents. Or, l'empathie est ce qui va permettre de créer l'intelligence collective et les espaces de collaboration dans l'entreprise dont nous avons besoin pour mener à bien cette transformation. Lorsqu'on aborde un futur que l'on ne connaît pas, composé de métiers que l'on ne connaît pas encore, il est important de rester dans l'humilité et la bienveillance.


A cet égard, n'y a-t-il pas également une réflexion à mener sur la façon dont les salariés sont évalués ?


Tout à fait. Quand on parle de la transition écologique et des talents, il y a derrière l'enjeu du changement des indicateurs de mesure de la performance business. Aujourd'hui, c'est assez peu intégré au niveau des entreprises. Il faut également changer la façon dont on mesure la performance des managers. Sans cela, il sera difficile de les inciter à faire preuve de plus d'audace, d'empathie, et à montrer l'exemple à leurs équipes.


Peux-tu nous parler de quelques outils que tu mets à disposition des Directions des Ressources Humaines pour les accompagner dans la transformation de leurs entreprises ?


A chaque fois que nous débutons une formation, nous allons chercher ce qui motive les apprenants à titre individuel, puis nous le reconnectons avec leur engagement professionnel. C'est ce que nous appelons la raison d'être individuelle, ce pour quoi ils veulent continuer à faire grandir l'entreprise et à la transformer. Nous utilisons l'IKIGAI, un outil qui sert de point de départ à la notion de talent. Il permet d'aller chercher sur plusieurs dimensions : qu'est-ce qui me donne de l'énergie, quels sont mes forces uniques, ma singularité ? Le point de départ de nos parcours est toujours un travail individuel auquel on va ajouter l'effet miroir des autres participants, qui donnent leur retour lors des ateliers. Nous nous attachons à gommer la séparation entre les convictions personnelles et la casquette professionnelle, ce qui a pu être un fléau pour la génération précédente.


Ensuite, pour passer de la raison d'être individuelle à celle d'équipe, nous travaillons sur le manifeste d'équipe. C'est un outil très puissant pour les managers. Nous faisons travailler sur la vision, les talents qui dans l’équipe constituent le collectif et également sur les obstacles qui peuvent les empêcher d'avancer. C'est un travail qui inclut un peu de prospective. L'équipe doit intégrer dans le manifeste le mode de fonctionnement et les règles qu'elle souhaite adopter en tant que collectif, c'est en quelque sorte le garde-fou de l'organisation de l'équipe.


Nous avons également des outils pour développer l'esprit entrepreneurial dont je vous parlais tout à l'heure. Nous faisons vivre aux apprenants des expériences portant sur l'assertivité, avec notamment l'exercice du pitch pour qu'ils développent leur impact lors de leurs prises de paroles.


Nous utilisons aussi la méthode du Design Thinking, très prisée pour les projets digitaux, qui met à l'honneur la posture d'empathie. Elle nécessite une écoute active avec les personnes qui vivent le problème que nous cherchons à résoudre et force ceux qui l'utilisent à "tomber amoureux" de ce problème. La solution ne sera recherchée que plus tard, dans un second voire troisième temps. A travers cette expérimentation, nous renforçons les postures d'empathie des apprenants, avec leurs futurs clients mais aussi par ricochet avec leurs équipes et leurs collègues.


Nous faisons aussi appel lors de nos formations à des inspirations extérieures, des personnes externes à l'entreprise qui illustrent les messages que nous souhaitons faire passer aux apprenants. Ils leur montrent que c'est faisable et les aident à dédramatiser leur passage à l'action. Donner confiance et montrer que c'est possible fait partie de notre approche, nous essayons d'injecter ces inspirations à différents moments de nos parcours.

 

Pour aller plus loin :





Le Guide pratique pour devenir acteur du changement : "Activez vos talents ils peuvent changer le monde"


Le Manifeste Ticket for Change : "Tu fais quoi dans la vie ?"

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A l'heure de la transition écologique, sur quels leviers s'appuie la fonction RH pour garantir que les organisations  disposeront des compétences et des talents de demain ?

Master 2 Executive Gestion des Ressources Humaines et
Relations de travail -
CIFFOP - Promotion 2021/2022
 

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