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A la rencontre de Christelle Lardière VP HR Management and Organizational Development Plastic Omnium

Nous nous sommes entretenus avec Christelle Lardière qui a partagé avec nous ses missions, la stratégie et les enjeux auxquels sont confrontés le Groupe Plastic Omnium et les Ressources Humaines en matière de transition écologique.

 

Pouvez-vous me parler des principales activités de l’entreprise ?


Nous avons aujourd’hui 4 Divisions dont 2 Divisions qui conçoivent et fabriquent des pièces pour l’automobile :

  • d’une part des pièces extérieures pour l’automobile, ex. bumpers, des rayons, etc ;

  • une autre division qui conçoit et fabrique des systèmes à carburant. Cette division est, en lien avec la transition écologique, en train d’évoluer, puisqu’on sait que le moteur thermique a vocation, en Europe du moins, à disparaitre, et on s’oriente vers l’électrification dans cette division ;

  • une autre division récente, puisqu’on a décidé d’investir et de se développer dans l’hydrogène et donc les systèmes qui permettent d’alimenter la voiture ou autre mobilité en hydrogène, pour les pièces et on fait aussi des modules complets pour l’automobile.

Dans le cadre de la transition écologique aussi, on a une stratégie d’adresser toutes les mobilités, pas que l’automobile : c’est une forte volonté. On a un premier contrat de réflexion, de développement avec Alstom, sur du ferroviaire. On réfléchit à aller plus loin avec l’hydrogène, pourquoi pas investir sur la mise à disposition de l’hydrogène et pas seulement le système. Notre « purpose » qui vient d’être publié la semaine dernière est « Drive a new generation of mobility » donc on parle de futur, de génération et de différentes mobilités pas uniquement l’automobile, et cela s’inscrit dans la transition écologique.


Dans toutes nos fonctions industrielles on adresse le point suivant : comment peut-on faire autant ou mieux en consommant moins ? Par exemple sur la matière première : on va travailler avec de matières recyclées de plus en plus, en réduisant les couts de l’énergie qu’on utilise pour produire, on a tout un plan d’actions sur cet aspect-là.


Assistez-vous régulièrement à des instances stratégiques de l’entreprise en matière de transition écologique ?


Jana, notre DRH, assiste à des réunions régulières sur la « sustainability » (le développement durable) où sont abordés tous ces thèmes avec une revue de nos actions.


On a un programme qui s’appelle « Act for All » qui regroupe différentes actions et dans lequel il y a plusieurs pilier (un pilier « people care », un pilier « environnement »...). Tout cela est revu régulièrement et fêté une fois par an avec la totalité des collaborateurs dans le monde, à la même heure, le même jour : l’année dernière c’était en novembre. Il y a un jour dans l’année qui est dédié à « Act for All », on fête en interne, de l’opérateur à la direction générale, toutes nos actions qui s’intègrent dans ce programme et dans lesquelles on va retrouver la transition écologique mais aussi le « care for people » etc.


Avez-vous des contacts réguliers avec la branche dont dépend l’entreprise?


Pas moi personnellement mais un collègue a des contacts avec la plasturgie, qui est la branche dont on dépend, ce qui nous permet d’échanger avec les autres entreprises de la branche. Mais cette branche-là est essentiellement composée de beaucoup de petites entreprises donc les problématiques sont différentes. On fait partie aussi d’un autre organisme d’employeurs qui est l’AFEB.


Consultez-vous les travaux de l’observatoire afin de contextualiser les perspectives sectorielles en matière de transition écologique ?


Ce sont mes collègues du département « sustainability » qui suivent ça, avec qui on travaille justement, et qui ont d’ailleurs lancé un programme d’ambassadeurs, sur la base du volontariat, pour sensibiliser toujours plus et multiplier le nombre d’actions localement au service de la transition écologique.


L’activité de l’entreprise est-elle particulièrement impactée par la transition écologique ?


Oui à double titre :

  • parce qu’on conçoit de pièces pour l’automobile, qui est très impactée par la vision de la transition écologique ;

  • parce qu’on utilise des matières plastiques pour faire nos pièces, donc fait à base de pétrole.

On est fortement concernés de par nos matière première utilisées et de par le marché sur lequel on évolue, par tous les thèmes de la transition écologique…


On s’interroge jusqu’à notre nom, comme critère de frein pour attirer de nouveaux talents puisqu’on s’appelle «Plastic. Cela fait déjà 4-5 ans que ce thème est partagé. Nous sommes une entreprise familiale, le nom a été créé par le fondateur qui est le père du président actuel ; je pense que maintenant l’entreprise est prête pour adresser ce point, nous verrons si la décision est prise ou pas.


Pouvez-vous nous parler de la stratégie d’entreprise en matière de transition écologique ?


Nous avons créé en 2021 au sein du comité exécutif de l’entreprise un poste de «sustainability» qui recouvre tous ces termes-là : la sécurité, l’environnement mais aussi tout ce qui est le développement durable. C’est la Direction du Développement Durable, alors que jusqu’à fin 2020 il n’y avait pas de directeur du DD, mais un directeur HSE qui était intégré dans l’équipe des RH. La direction générale a souhaité créer au sein du Comex un poste permanent dédié au DD.


Il existe une équipe en charge de ces sujets : un exécutive VP, qui a dans son équipe deux directeurs, dont l’un est en charge du « scope 1 et 2 » et l’autre en charge du « scope 3 » donc plus particulièrement sur la réduction du CO2 etc. C’est un poste qui a été créé cette année.

Qu’est-ce que vous attendez de votre DRH ?


Notre Direction des Ressources Humaines a pour rôle de définir des politiques en lien avec nos besoins business, pour donner le cadre, des outils, et de l’accompagnement à tous les décideurs et aux RH qui sont là aussi pour supporter les équipes.


Comment se décline la stratégie de transition écologique au sein de la DRH ?


Dans leur approche sur les compétences, notamment dans les division comme "new énergies", on a des postes plus axés sur la « sustainability ».


Par exemple sur le sujet du recyclage ou de la durabilité de nos produits, on va aller chercher des profils qui ont de par leur parcours une connaissance, une expérience ou a minima une appétence pour ces sujets-là.


On va travailler avec des partenariats aussi sur ces sujets-là, mais nous n’avons pas au niveau groupe de ligne stratégique par rapport à ça : c’est plutôt localement qu’on donne les moyens et qu’on adapte les compétences aux nouveaux besoins, par du recrutement, de la formation, etc. L’exemple que je viens de donner avec la création d’une Direction du DD, la création de 2 postes, en est une.


Qui est en charge de l’évolution de métiers au sein de l’entreprise ?


On a au sein des Directions des ressources humaines des divisions, des personnes qui sont en charge du « learning & competencies », dont le rôle justement est de permettre le développement des compétences en interne et d’offrir des moyens de se développer et d’apprendre des nouvelles compétences. Donc on a une matrice, une cartographie des compétences, des outils pour évaluer les compétences, et définir les nouveaux besoins : où on en est aujourd’hui, quels sont nos nouveaux besoins et qu’est-ce qu’on peut mettre en place pour y arriver.


Quels leviers d’action avez-vous à votre disposition : accords GPEC, référentiel métier, observatoire, etc. ?


Nous avons un référentiel métier oui. On n’a pas d’accord GPEC tel que vous l’entendez, on n’a pas d’observatoire.


Quels métiers et quelles compétences vont émerger dans le cadre de la transition écologique ?


Tout ce qui est développement durable (sustainability). On va avoir une évolution aussi sur les métiers dans l’industriel, et en innovation surtout – industrielle, recyclage des matériaux, nouvelles formules...


Est-ce qu’il y a des compétences particulières qui vont être développées au sein de « New Energies » pour les besoins nouveaux ?


Chez « New Energies » bien sûr : c’est un nouveau métier, on n’adresse pas que l’automobile, on est sur l’hydrogène qu’on ne connaissait pas, on va chercher des compétences dans les nouvelles énergies, sur la connaissance d’autres marchés que le marché de l’automobile.


Là on a annoncé l’acquisition d’une petite entité sur l’électrification donc on va justement chercher des personnes qui sont plus axées, de par leur parcours, qui ont des connaissances techniques sur ces sujets-là.


Il y a une évolution du besoin : là où on recrutait plus d’ingénieurs mécaniques ou plastiques, on va mettre du software, de la digitalisation, on va chercher des compétences plus proches de la chimie, on change de profil-type. Ce sont des compétences qui existent déjà sur le marché, qui sont très demandées, et qui sont nouvelles pour nous.


Est-ce que cela a eu pour conséquence d’en faire disparaitre à court ou moyen terme?


A court-terme non. A moyen terme ou à long terme, quand on dit qu’il n’y aura plus de moteur thermique en 2040 ou 50 en Europe, on va forcément avoir des métiers qui vont disparaître dans 10 ou 20 ans. Mais c’est le marché qui va disparaître.


Quelles actions avez-vous mis en place pour accompagner cette évolution ?


En interne :

  • l’équipe « sustainability » propose de développer un réseau d’ambassadeurs pour permettre à tous ceux qui ont une appétence pour la transition écologique de pouvoir l’exercer avec le support de leur entreprise en interne et de pouvoir impacter leur entourage professionnel pour sensibiliser tout le monde à cet enjeu majeur ;

  • on adopte une organisation différente avec la « sustainability » team ;

  • on a créé des awards localement pour pouvoir féliciter toutes les initiatives qui vont dans ce sens.

En externe, on s’adosse à des partenariats qui nous aident à accélérer nos actions, à capitaliser sur ce qui se fait à l’extérieur.


Est-ce que le groupe a revu certains référentiels ? Est-ce que le groupe a dû faire appel à certains cabinets de recrutement spécialisés ?


Pour un recrutement dans l’innovation, nous avons fait appel à un cabinet. Mais en réalité les cabinets tiennent compte de cela et se réorientent, se forment pour être pertinents pour aller chasser. Les cabinets traditionnels ont donc su s’adapter pour aller chercher de nouvelles compétences


New Energies font leur propre recrutement ?


On a mis en place en 2021 un nouveau moment dédié aux managers et aux collaborateurs sur le développement des collaborateurs qui s’appelle la « Development review ». Ce moment a trois objectifs :

  • mieux connaitre les aspirations de son collaborateur ;

  • partager avec le collaborateur la perception que l’on a de ses capacités à prendre de nouveaux rôles ;

  • définir avec le collaborateur un IDP (individuel Development plan) qui permette d’un commun accord de définir les axes prioritaires de développement et l’acquisition de nouvelles compétences ; certes ça peut passer par de la formation mais surtout par de la mise en situation, et du développement par la co-construction avec des collègues, prendre de nouveaux projets, etc.

Cela a été mis en place en 2021, on souhaite fortement le valoriser, le favoriser, l’encourager et l’améliorer. On passe d’un «mindset » d’ évaluation pour viser la performance à un mindset de développement des « people » pour améliorer la performance.

Est-ce que cela fait un grand changement et pensez-vous qu'il faille un peu de temps pour y arriver ?


Oui, on a déjà commencé l’année dernière, c’était la première étape et il faudra 2 ou 3 ans pour avoir une performance globale qui s’appuie sur des objectifs précis, qui sont « rewardés » et sur le développement des « people » pour mieux servir cette performance. Ça c’est un des piliers de la performance : le développement des « people ».



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Master 2 Executive Gestion des Ressources Humaines et
Relations de travail -
CIFFOP - Promotion 2021/2022
 

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